Overnames

Vijandige overnames: voetbalclubs begrijpen dat als geen ander. Als clubs in dezelfde competitie spelen, zijn ze per definitie elkaars te­genstander. Geen mooiere overwinning dus dan de beste speler van de tegenstander te kopen. Twee vliegen in één klap. Jij hebt er een goeie speler bij, je tegenstander is er een kwijt.

Bij de, soms uiterst vijandige, overnames van bedrijven spelen uiteraard dezelfde overwegingen een rol. Grote gevestigde bedrijven kunnen kansrijke nieuwe concurrenten van de markt drukken door ze, vaak voor veel geld, te kopen. Een concurrent weg, nieuwe klanten en kennis binnenboord. Alhoewel theoretisch gezien een vijandige overname zeer logisch en uiterst kansrijk lijkt, is het een strategie die niet geheel zonder risico is. In veel gevallen is de motivatie in het begin negatief: zodra zich een fusiegolf aftekent worden de kleintjes het eerst opgekocht en door zelf in een vroeg stadium een andere partij over te nemen, kan een bedrijf proberen zo groot te worden dat ze te duur is om door anderen overgenomen te worden.

Vaak wordt in dit jachtige spel van 'eten of gegeten worden' dan feitelijk ook een te hoge prijs betaald. Bovendien verkoopt de over te nemen partij zijn huid zo duur mogelijk en zodra geruchten de ronde doen dat een bedrijf overgenomen gaat worden, schiet de koers meestal meteen omhoog. Daarnaast kunnen allerlei factoren, zoals lijken in de kasten, botsende bedrijfsculturen en personeel dat wegloopt, zorgen voor een op termijn tegenvallend resultaat.

De geschiedenis kent dan ook nogal wat mislukte vijandige overnames, zoals die van Kluwer door Elsevier, PinkRoccade dat opging in Getronics en recentelijk de overname van ABN Amro door het gelegenheidstrio Royal Bank of Scotland, Santandèr en Fortis. In 85% van de gevallen van een vijandige overname is de winst na de overname van het nieuwe bedrijf zelfs kleiner dan de gezamenlijke winst van de twee bedrijven voor de overname. Maar áls het lukt, zoals bij de succesvolle overname door Philips van de Amerikaanse chipfabrikant VLSI in 1999 en de overname een jaar later van het Duitse Mannesmann door het Britse Vodafone kan je spreken van een twee-vliegen-in-één-klap scenario.

Dit omdenkverhaal is ook te vinden in Berthold Gunsters boek Huh?! de techniek van het omdenken.